预测未来无用，真正改变商业的是靠创造未来

作者 | 王祥伍

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，《中外企业文化》杂志社编委，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。

来源 | 管理智慧 AI+

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文章仅代表作者本人观点。

引言

试图猜测未来需要什么样的产品和技术是徒劳无益的。

但是人们可以决定想让什么样的创意在未来成为现实，并在这种创意的基础上让企业改头换面。

让未来成为现实还意味着创造出一个不同的企业。

但是，要让未来成为现实，人们始终需要在企业中以具体的形式体现出代表着不同经济、不同技术、不同社会的创意。

这种创意不需要有多么重要，但它必须有别于今天的标准。

这种创意必须是富有创业精神的创意，这种创意涉及的是创造财富的潜力与能力，需要在现有的、正常运转的和创造价值的企业中表达出来，需要通过企业的行动和行为发挥出它的作用。它不是来源于社会改革家、革命家或哲学家的问题 :" 未来社会应该是什么样子 ?"

创造未来的、富有创业精神的创意始终是以下面的问题为基础的：" 经济、市场或知识上发生的哪些重大变化，使我能够按照我们真正希望的方式、按照让我们真正取得最大经济成果的方式经营企业 ?"

企业家的创意比哲学家的思想

往往更有影响力

重要的哲学思想当然具有更深远的作用，但是，太多数哲学思想根本没有任何作用。

虽然经营企业的每一个创意可能有很大的局限性，但是大多数创意都是非常有效的。

因此，作为一个整体，善于创新的全业家具有非常大的影响力，是历史学家认识不到的。

创立和发展 IBM 公司的托马斯・沃森根本不了解技术的发展状况。但他认识到数据处理是一个统一的概念，是企业发展的基础。在很长的一段时间里，企业的规模非常小而且只做一些平凡的工作，如管理会计分类账和时间记录表。但是，当让数据处理实际上成为可能的技术，即电子计算机技术出现时，它就准备跳出与数据处理完全无关的、在战争期间做的工作。

沃森在 20 世纪 20 年代创办的企业在规模上非常小，而且不引人注意，从事的是穿孔卡片设备的设计、销售和安装。

同时，逻辑实证主义流派的数学家和逻辑学家一如美国的布里奇曼和奥地利的卡尔纳普在口头和书面上都提到过一整套系统化的量化和通用测量法。

如果说他们曾经听说过初出茅庐、苦苦挣扎的 IBM 公司，这是绝对不可能的，而且他们肯定没有把他们的思想与这个公司联系起来。然而，当数据处理技术在二战期间出现时，发挥作用的是沃森的 IBM 的创意，而不是布里奇曼和卡尔纳普这些数学家和逻辑学家的哲学思想。

创建西尔斯 - 罗巴克公司的人——理查德 · 西尔斯、朱利叶斯 · 罗森沃德、艾伯特 · 勒布和罗伯特 E. 伍德将军都积极参与社会活动，拥有强烈的社会想象力。

然而，他们中的任何人都没有想过改造经济。

我甚至怀疑在他们创办企业时，在他们的脑海里都没有大众化市场 ( 与传统的等级化市场形成鲜明对照 ) 的概念，而他们在经历了很长时间后才有这样的意识。

" 让穷人的钱可以与富人的钱具有相同的购买力 "，社会改革家和经济学家用了几十年的时间传播这种想法。

但是，西尔斯在美国把它变成了现实。它首先提出问题：" 什么会使农民成为零售业的顾客 ?"

答案很简单：" 他需要确信他能像城里人一样以同样低的价格买到质量同样可靠的商品。"

同时，这在观念上是相当大胆的创新。

影响最大的富有创业精神的创新将法国社会哲学家圣・西蒙的理论命题变为银行。

圣・西蒙从萨伊的企业家概念出发，国绕着资本的创造性作用提出了一套哲学体系。然而，这个创意通过经营银行业务的企业发挥出它的作用——即著名的动产信贷公司，是由他的追随者皮埃尔兄弟于 19 世纪中叶在巴黎创办的。

动产信贷公司通过集中社会的流动性资源有意识地发展工业。在当时不发达的欧洲大陆，它成为整个银行体系的原型一一以皮埃尔兄弟那个年代的法国、荷兰和比利时为首，接过皮埃尔兄弟衣钵的人随后在德国、瑞士、奥地利、斯堪的纳维亚半岛和意大利创办了 " 企业银行 " ( business bank ) ，它们成为这些国家发展工业的主要媒介。

在美国内战后，这个创意跨越大西洋来到了美国。从杰・库克和为横穿美国大陆的铁路提供资金的美国动产信贷公司到摩根 ( J.P. Morgan ) ，无论他们是否知道，这些发展美国工业的美国银行家接过了皮埃尔兄弟的衣体。

日本的财团也是如此，这些伟大的银行家兼实业家是现代日本的奠基人。

今天的银行在不发达国家引发的每一个发展成果仍旧直接源于最初的动产信贷公司。然而，皮埃尔兄弟的出发点不是改造经济。他们创办企业的初衷是赚钱。

创造未来的创意需要胆识

而非天才式的想象力

历史上最强大的私营企业可能是日本三井家族，在第二次世界大战后解体。在解体前，据说它在全世界雇用了 100 万人 ( 这至少是命令三井公司解体的美国占领当局的官方估计数字 ) 。它的前身是早期的三井公司于 17 世纪中叶在东京逐步发展起来的百货公司。

三井公司赖以生在的基础是关于商人的创意，即商人是经济生活的主角，而不只是中间人。

一方面，这意味着向顾客提供固定的价格。另一方面，三井不再扮演与手艺人和制造者打交道的中介。它会为满足自己的利益实施采购行为，并提出明确的价格，订购按它的规格生产的标准化商品。

在海外贸易上，商人始终都是主角。然而，大约在 1650 年，海外贸易在日本被完全禁止。于是，三井公司汲取海外贸易的概念，并在此基础上在国内发展商人式企业。

富有创业精神的基本创意可能只是对在另一个国家或另一个行当行之有效的东西的模仿。

在第一次世界大战后，当斯洛伐克鞋匠托马斯・巴塔从美国返回欧洲时，他萌发了让斯洛伐克和巴尔千半岛的每一个人都可以像每一个美国人那样有鞋穿的想法。据说，他曾说过 " 农民之所以走路不穿鞋，不是因为他太穷了，而是因为他买不到鞋。"

要让这个使农民有鞋穿的梦想成为现实，人们需要像在美国那样，提供廉价和标准化的、但经过适当设计和耐用的鞋子。

根据这个推理，巴塔在几年内创建了欧洲最大的制鞋企业，成为当时欧洲最成功的公司之一。

换句话说，要让未来成为现实，人们不需要具有创造性和想象力。人们需要的是付出努力，而不是具有天赋，因此在某种程度上，每一个人都可以做到。拥有创造性和想象力的人当然拥有更有想象力的创意。但是越具有想象力的，在创意上不一定会取得更大的成功。

平凡的想法有时也会取得成功：在 1920 年的欧洲，巴塔按照美国人的方法生产鞋的想法没有什么独到之处。使当时的欧洲产生极大兴趣的是福特及其生产线。重要的是巴塔的胆识，而不是他的天赋。

创造未来的创意要跳出

产品和技术的框框

" 创造力 " 在人们当今对创新的讨论中显得如此重要，但问题的根源不在于此。在任何组织中，包括在企业中，可能得到利用的创意总是占少数。它们通常所缺乏的是跳出产品的框框考虑创意的主观能动性。

产品和技术只是让创意发挥作用的手段。正如例子中所说明的那样，人们通常连未来具体的产品和技术也想象不到。

当杜邦公司 ( 最终开发出尼龙 ) 开始致力于聚合物化学的研究工作时，它不知道人造纤维会成为最终产品。

杜邦认为人类在控制大型有机分子结构的能力 ( 当时处于早期阶段 ) 上的任何增长都会在商业上引发某种重要的成果，开始以此作为行动的基础，仅仅经过六七年的研究，人造纤维首度成为一个可能带来重大成果的领域。

正如 IBM 的经历所表明的那样，让创意取得成功的具体的产品和技术，实际上常常来源于完全不同和无关的工作。

但是，一般的企业家很难具有放弃细节、粗放思考的主观能动性，从企业及其所做的贡献、带来的满足感、服务的市场和经济的角度进行思考的主观能动性。

创造未来的创意必须经受住

严峻的考验

企业家常常缺乏在这种创意上投入资源的胆识。在让未来成为现实的过程中投入的资源在数量上可能比较少，但在质量上，它们必须是最好的。否则，什么也不会发生。

然而，企业家最缺乏的是衡量有效性和实用性的标准。如果一个创意能够创造企业的未来，那么它必须经受严峻的考验，必须在操作上具有有效性。

我们可以按照这个创意采取行动吗？或者，我们只能讨论讨论它？要让我们希望成为现实的未来成为现实，我们事实上可以立刻做些什么 ?

西尔斯 - 罗巴克公司靠把孤立的美国农民吸引到市场里来的创意取得了立杆见影的效果。但是，杜邦靠聚合物化学研究的创意只能组织小规模的研究活动；它所做的是买下一个一流人才的研究成果。然而，它们都立刻采取了某些行动。

能够在研究上投入资金还不足够。这种研究活动必须以实现创意为目标。我们探索的知识可能是笼统的知识一一比如杜邦公司的项目。但是，我们至少必须适当地搞清楚，即如果我们能利用这种知识，它应该是实用的知识。

创意必须在经济上具有有效性。如果我们可以立即在实践中发挥它的作用，它应能够创造出经济成果。我们可能无法长期地做到我们希望做到的事情。但是，如果我们现在就可以做，我们所得到的产品、技术或服务需要有顾客、市场、最终用途，应能够被卖出去和赚到钱，应满足需求和需要。

创意本身的目的可能是社会改革。但是，除非人们可以在它的基础上发展企业，否则它就不是有效的、有创业精神的创意。创意要经受的考验不是它获得多少票或多少称赞，经济绩效和经济成果是对它的检验。检验创意的标准必须是企业履行职责和生存下去的能力。

以取得社会成果而非经济成果为出发点的企业并不多见一一例如罗伯特 · 欧文或年轻的亨利・福特。但是，他们无论在哪里通过努力以企业的形式成功地实现了社会目标，原因都是企业经受了经济有效性的无情检验。

美国全国保险公司的默里・林肯现在所做的事情就属于此类。林肯的一生都在致力于发展合作社运动，他对以盈利为目的的企业没有什么好感。然而，他试图通过企业 ( 基本上是保险公司和金融企业 ) 促进合作社的发展，而且在经营绩效上，他要求这些企业超过比它们更正宗的、属于盈利性企业的竞争对手。

最后，创意必须经受住个人责任的检验。我们真的相信这个创意吗？我们真的想成为那样的人、做那样的工作、管理那样的企业吗 ?

任何创造未来的创意在实施过程

中都应该定期得到评估

如果有关未来的想法看上去是 " 确定无疑的 "、是 " 没有风险的 "、是 " 不会失败的 "，那么这种想法必定不可避免地遭遇挫折。

要发展明天的企业，人们所依赖的创意必定具有不确定性；迄今为止，任何人实际上都不能说，如果它成为现实，它会是什么样。

创意必定存在风险：它有成功的可能性，也有失败的可能性。如果创意既不具有不确定性，又不存在风险，那么它就不是个面向未来的有效创意。未来本身就是捉摸不定的和有风险的。

与任何其他努力一样，促使未来成为现实的工作应定期得到评估，从而可以根据到目前为止的工作成果和未来的前景，确定是否应继续做这项工作。

有关未来的创意也会成为管理层自以为是地实施的投资项目，而且它们履行职责和创造出成果的能力需要得到小心谨慎的检验。但是，努力创造未来的人还需要能够坚定不移地说 :" 这就是我们的企业在我们的心目中的真实样子。"

要尽可能主动地参与到

未来的创造中

每一个企业可能没有绝对的必要都去寻找可以创造未来的创意。许多企业甚至没有让现在发挥出有效的作用一一可是，这些公司却莫名其妙地得以暂时幸免于难。特别是大企业，它们似乎能够靠早期管理者的胆识、成绩和远见长时间保持一帆风顺。

但是，明天始终会来临，明天始终是不同的，因此对于最强大的公司来说，如果它不努力为未来做准备，也会陷入困境。它将丧失特色和领先优势一一剩下的只是大公司的管理费用。

它既无法控制，也不了解正在发生的事情。由于不敢冒险促使新生事物成为现实，它必然会在已经成为现实的事情面前表现得不知所措，从而面临更大的风险。对于这样的风险，最大和最富有的公司都承受不起，最小的企业甚至也无法回避。