重磅推出！从战略到执行：一套百亿集团董事长30年验证的管理工具创新（实操）
导读
从战略到执行，企业业务板块检核的六步工作法。按照这六个步骤，检核、指导下属业务板块工作。效率很高，针对性很强。哪里做得好，哪里有问题，一目了然。
作者| 刘兴旭 杨建平
原创出品|管理智慧AI+
引言
目前通识的企业经营管理理论基本上来自西方企业的经营管理实践。
一方面是因为大批的西方企业经营者具备经营管理常识的理论素养，自身就是理论爱好者，他们会不断提炼自己的理论体系。另一方面是由于欧美学者与企业之间密切的互动，将学者身份在企业实践-著书-授课演讲之间的不断转换所带来的实践及时提炼为理论。
伴随着中国经济崛起，一批中国企业在持续成长发展，中国特色的企业经营管理理论的提炼总结也像雨后春笋一样涌现。
这些理论大致可以分为两类，一类是西方企业经营管理理论与中国文化与哲学结合后的中国特色经营管理理论，另一类是管理工具。
尽管由于时间的沉淀不够，这些成果还不尽完善。但只要更多的企业家、学者都参与进来总结提炼，不以善小而不为，总有一天，这些成果会汇聚成世界主流的经营管理理论。
01
六步工作法的总结提出
一家百亿集团公司的董事长在集团业务板块的年度汇报会上将30年的管理实践，总结为一整套硬核实用的管理工具，即企业业务板块检核的六步工作法：
第一步，明确基本定位，即说清楚"你想干什么"？机会到底在哪里？什么产品，卖给谁？自身存在给客户提供什么价值，这种价值是独特的，还是准备平替他人的？空间有多大，价格定位是高还是低？如何做到客户能够接受？；
第二步，设定运营模式，即说清楚"你想怎么干"？整体上怎么概括自己的运营模式，具体的从客户端到供应端，每个环节计划怎么做，涉及业务主流程如何设计，支撑流程、管理流程如何设计等；
第三步，设计组织架构，即想明白"你将设立哪些组织部门"？在运营模式落实为流程设计的情况下，以"流程化"方式划分部门，以"管事"为原则成为趋势，先流程、后结构。所谓"战略决定流程、流程决定结构"；
第四步，落实责任体系，即想明白"部门与岗位之间如何分工合作"？按照流程责任划分落实部门责任，岗位责任，进而落实为各岗位的任职资格；
实际上设计组织架构与清晰责任体系是一件事的两个侧面，是同时发生的，是围绕流程责任的落实，基于人力资源的现状及预期因地制宜地的设计。没有一定之规或者标准答案，只能具体问题具体分析。
第五步，完成团队建设，即说清楚"如何搭班子，带队伍"？基于岗位职责与任职资格，内外可见的范围内，整合最佳的人力资源，完成团队建设，并落实相应的绩效合同，同时指明各岗位能力成长的方向及个人上升的通路；
第六步，设定激励机制，即想明白"如何能够让大家好好干"？即如何让大家有信心、有决心、有热情地干活，如何按照分工分利、价值贡献与个人回报对等的原则，设计出能够对外有竞争力，对内相对公平的薪酬激励评价考核体系。
按照这六个步骤，检核、指导下属业务板块工作，效率很高，针对性很强。哪里做得好，哪里有问题，一目了然。
后续经过研讨，发现其适用范围包括业务板块、功能板块、职能板块等，其中业务板块包括新公司设立、新业务板块设立、既有公司或者业务板块梳理提升等；功能板块包括营销、生产、研发、技术、供应链、物流、服务等；职能板块包括人力、行政、商法财审等系统。
足以涵盖企业经营管理的全部范畴，是一个简单实用的管理工具。根据使用者的个人理解，高者做高，低者做低，都能起到很好的作用。
02
六步工作法背后的企业管理思想
表面上是六句话，看起来很简单。细研究就会发现，背后是对企业经营管理经典理论的深刻解构与要点抽象。
明确基本定位，对应的是企业战略；设定运营模式，对应的是竞争策略与政策、经营重心与经营模式；设计组织架构，涉及流程与组织理论；落实责任体系，涉及分工组织一体化、岗位设计、任职资格等概念与方法论；团队建设涉及人岗适配、关键人才战略性招募、岗前培训、文化与氛围打造、团队管理、团队定向成长等事项；激励机制涉及到薪酬模式、激励体系、评价体系、绩效管理等理论体系。
针对业务板块，可以做如下理论分析。
一、明确基本定位。
对业务而言就是战略问题：战略是企业之魂。对战略的理解主要应该在三个层次上展开。即长期的战略意图、当前的发展战略、产品战略。
1、企业的战略意图。
战略意图这个概念出自美国学者对二战后日本企业崛起的案例研究提炼出的战略思想，发表于1989年的《哈佛商业评论》上，定义为"一个雄心勃勃的宏伟梦想（目标与资源目前不匹配），是企业的动力之源，能够激发情感与智能的双重能量，驱动企业迈向未来成功。"
战略意图就是选择在某个经营领域做到全球领导地位。大企业要成为全球产业的领导者或者领先者，对于小企业，要从成为细分行业或细分市场的垄断者或者寡头垄断者起步，然后再扩展。市场可以按多个维度细分，如产品、顾客、地域等。产品、顾客、地域都可以进一步细分。只有成为细分市场的垄断者，才可以获得较高的收益。
战略意图抓住了成功的本质（即成为全球产业的领导者，满足看似不可能的客户需求目标），不随时间的推移而变化。战略意图为短期行为与长期目标之间提供了一致性，同时也为捕捉新出现的机会留有余地（即所谓方向大致正确，组织充满活力）。
在全球市场上夺取或者保持领导地位，是唯一值得员工努力和承诺的目标。清晰的战略意图，是企业永续发展的必要条件。
战略意图的落地可参考行业领导者的四个特征（任正非）：要坚定自己的取舍、引领产业走向未来、要建立产业链的利益分享机制、构建并不断拉升整个行业的盈利空间。
2、企业发展战略（3-5年）。
发展战略是常见的企业战略呈现。一般而言，可以根据"想五年，看三年，干一年"的原则，滚动制定企业的发展战略。发展战略的内涵包括战略目标、路径、关键战略举措以及配套的支撑/职能战略。
发展战略的制定遵循的的是外部机会与内部能力的匹配。如果加一个限制条件，那就是，机会应该是沿着战略主航道寻找，或者说在一定是战略意图所选择的事业领域内的机会。
看懂外部机会的关键在于对行业变化与客户需求的深刻理解，看懂客户需求与竞争格局，进而看懂客户需求的变化及竞争格局的演变趋势。
内部能力是基于企业家精神的内外部资源整合能力，内部能力是变量，企业家精神是关键，在企业家精神引领的战略之下，形成敢打能胜的组织与团队。是企业发展战略制定中最大的变量。
3、企业的产品战略。
产品战略是企业战略的具体落地，包括产品与服务两个体系，属于企业的价值定位，价值选择。因为企业归根结底是以具体的产品/服务参与到具体的市场竞争中去的。
产品与服务的价值无外乎：ME TOO ，ME BETTER，I AM THE ONLY（我也可以，我更好，我是唯一选择）三种定位。
而在定价上，也存在低价策略、高价策略与价格组合策略三种选择。某种意义上而言，产品与价格是一体两面的事情，不同价格带的产品已经属于不同的产品了。所以产品战略包括产品/服务组合以及产品规划。
二、设定运营模式。
这个话题的内涵比较复杂，需要在深度理解竞争策略、政策、经营重心与经营模式、管理范式等命题的基础上具体分析业务实际情况，针对性很强地设定。
1、大多数企业的运营模式是从产品经营开始的（即如何在产品的性价比竞争中能够胜出）。
产品的性价比，无外乎同样的东西比价格，不同的东西比客户收益。因此，在产品经营中，可选的竞争策略有且只有四种：全面低成本、产品差异化以及聚焦细分市场的全面低成本或产品差异化。
这种低成本与差异化的路径选择首先是源于产品选择，即参与竞争初始的产品选择。选择之后，就需要不断构建与强化企业在这个产品的价值实现上（即采、产、销、供、服这条主价值链）的能力乃至核心能力。
例如：选择进入既定市场，一开始的选择是同质化产品，还是差异化的产品，这是一个很容易达成共识的问题。
如果是同质化产品，就必须选择低成本，或者聚焦细分市场/区域市场的低成本。如果一开始就做不到低成本，市场机会就是区域的，暂时的；如果不能在低成本的赛道上持续优化，就没有规模持续做大的可能；
如果选择一个别人都没有的产品，市场有需求，别人不会做，或者暂时没有人做（这种选择与研发能力不是必然联系的，是项目选择），那就是选择了差异化。
走差异化路径的风险在于市场需求的真实性（其实没需求，即没有成规模的具有支付意愿与支付能力的潜在客户）或者持续性（非刚需，需求会变化或者迁移），以及后续的竞争格局演变后自己的产品不再具有实质性的差异化特征。
从低成本阶段也能够进入差异化阶段，例如通过设备的升级在高端产品构建生产能力，由于设备的门槛，某种程度上进入差异化竞争阶段。
在产品经营层次，规模化是必然的走向。在规模化实现的过程中，需要两个支撑点，一是生产效率，二是市场范围。产品竞争的实质就是企业产品的性价比基础上的效率竞争。市场范围扩张是效率提升的结果，同时也是前提。
两者构成互动的结构性关系。依靠生产效率的提高，进一步拓宽市场；依靠市场范围的拓展，进一步提高生产效率。维持着企业价值创造过程的良性循环或"价值循环"，使产品能够持续地通过生产和流通过程，进入消费过程。
2、业务政策的概念来源于斯隆在通用汽车的实践，主要是对业务的一些规定性，以及企业内部协同的一些规定性。
例如：产品规划布局上讲要进行各个价格带上汽车品牌的全面覆盖，后来又决定进军以往没有车型覆盖的低价车市场，要开发出一款比福特汽车售价更低的车型，大规模生产，且不断优化成本，不断降价；而在新产品开发上规定每个品牌事业部必须每年推出一款主力车型，作为"年型车"，围绕年型车进行市场推广活动，以达到不断创新，不断满足各细分市场需求的目标；
在业务模式上决定开展汽车金融业务，包括渠道融资与消费者信贷业务，开展旧车回收及二手车交易业务等。
又例如，在内部责权划分组织设置上，规定必须保障各事业部经营的自主性与热情，为此要保证各事业部功能与权力的完整性；总部可以建立公共资源如汽车试验场服务于各事业部。同时设立多个专业委员会以协调总部与各事业部的功能与职能板块。
3、经营重心的概念来自于德鲁克的企业理论：企业只有两个职能——营销和创新。这两个职能就是企业经营重心的两个选项。
营销可以理解为构建企业与顾客之间的关系，包括价值选择、价值传递与价值实现。在营销的概念里，企业的一切努力，即产品选择、供应链、生产、仓储配送、销售、售后服务、客户经营等全部围绕与同行的效率竞争展开，销售作为竞争的龙头以客户为导向，其他环节全部以销售效率的保证及提升为导向，包括技术研究与产品开发。
营销职能的重要性，可以借用德鲁克的话来表示，"市场营销是如此基本，以致不能把它看成是一个单独的职能，……从它的最终结果来看，也就是从顾客的观点来看，市场营销是整个企业的活动"。
而创新可以理解为对满足需求或者潜在需求的价值创造过程，包括产品创新与服务创新。
经营重心的选择可以简化为企业的发展是营销牵引还是研发驱动，不同的选择导致企业未来的战略出路不同。营销牵引的企业未来走向市场扎根、客户扎根，乃至进入供需一体化状态。研发驱动的企业未来走向技术垄断，技术持续领先，乃至进入理论创新领域。如何选择，取决于企业的具体情况。
但唯一必须强调的是所谓双轮驱动，即营销与研发并重在逻辑上是行不通的。至少在一个业务主体里边是行不通的，双轮驱动必然导致资源分散、双轮摩擦，且形不成企业内部的一体化拉通。
4、经营模式的概念来自于包政，这个概念延伸了德鲁克的经营重心概念。包政认为在产品经营层次之上，还存在企业经营与产业经营两种模式。
如果产品竞争层次遭遇市场范围的困境，企业内部单纯的产品升级以及产品服务一体化价值升级也不足以支撑规模，则企业需要在产品价值实现（采-产-销-供-服）层面努力，以及在产品与服务升级的努力的基础上，在营销领域投资，构建企业经营模式。
在营销领域的投资，是建立营销职能，展开市场营销活动，奠定和维持市场的基础；同时，通过营销活动，形成战略性的市场引导力量，促进生产效率的不断提高。
市场营销活动的内涵是指构建企业与客户之间关系的所有举措。包括品牌建设、信息通路建设、销售渠道建设、物流仓储建设、产品与服务体系建设、客户关系开发与维护管理等，最终的落脚点就是强化为客户创造价值的能力（而不是促进产品销售、寻找产品销路、提高销售技巧或改变销售方式。后者的话只能作为一种费用开支，一种产品销售的费用开支，伴随着产品的流通或交换而付诸东流水），确立企业在外部"产业联系"中的地位，或者说，形成企业经营的生态环境。确保自身的生产领域、流通领域到消费领域的全过程的对顾客的价值性、以及自身的可持续增长、可获利性、可掌控性。
竞争如果进一步演绎，就需要进入产业运营模式的构建，主要是指在产业价值链上下游的延伸与优化，可以简化为沿着价值链及产业链相关旁支的延链、补链、强链、固链。
按照杰克·韦尔奇的说法，力争上游，争当第一，就能掌握自己的命运。这个第一实质上就是产业链的"链主"。如果企业在更高的层次上，在更大的范围内，努力控制、整合或掠夺行业内的关键资源、资质资源、稀缺资源或优势资源，同时，通过整合资源，控制产业价值链的关键环节，主导价值创造的全过程，主导生产、分配、交换和消费。至少使竞争者的跟进变得困难，甚至可能从从根本上铲除了竞争对手构建价值链的基础、条件和机会。
5、管理范式的概念同样来自德鲁克。包政教授对管理范式的解释是以青铜器是靠模具浇铸出来的举例，他认为：模具又称"模范"，"模"是外观，"范"是内胆。对应而言，在企业的经营管理领域，可以用"模式"表达企业的外在活动的形态及其特征，可以用"范式"表示企业组织的内在机理及其特征，称为"管理范式"。
关于管理范式的内容一直在与时俱进地发生变化。例如管理手段的应用范围，以往的管理范式是"企业内部关系靠管理手段调节，企业外部关系靠市场调节"。目前已经出现了"内部管理营销化，外部营销管理化"的趋势。
又如企业组织，以往的管理范式是"固定组织形态，控制住人员行为"，目前的趋势是"组织形态因时而变，领导的身体力行更重于管理要求"，特别是在企业的价值导向上，已经从单一的"股东利益最大化"范式，发展到"各相关利益者如员工、客户、社会、股东等，利益都需要考虑""员工利益第一，为员工的幸福竭尽全力"等多种价值导向并存状态。对待员工的定位也存在成本论、生产力论、区别对待论等多种范式。
三、"设计组织架构"、"落实责任体系"。
主要涉及到组织模式理论以及流程化组织理论。而在流程化组织理论中，流程、组织、职责是三位一体的。
1、组织模式理论，根据包政的理解企业组织的基本结构原型，迄今为止，有且只有三种：直线职能制、事业部制、母子公司制。
直线职能制，即业务按照直线展开，职能部门辅助总经理决策并监督执行。 这种模式确保统一指挥/命令，请示/汇报，保证总经理能够一竿子插到底，谋求整体效率最大化。适合于规模化量产量销，依靠集中配置资源，统一经营和管理。对于企业而言，必须首先学会直线职能制。
直线职能制的具体形态，也会随着组织的规模与业务复杂程度演变：从简单的研供产销部门制到研发中心、采购中心、生产中心、销售中心（形成分销网络体系），再到销售中心升级为营销中心，分化出市场部、客户资源管理部、渠道管理部与销售部等。甚至演化成顾客管理中心（服务+合作+系统方案，不断深化客户联系）、物流管理中心（采购+制造+销售，提高响应市场的速度）、产品寿命周期管理中心（需求知识+产品概念+技术知识，提高适应市场变化的能力）
随着企业规模的扩大、分工的细化，主要是产品与业务的多元化，外加地区的扩张，首先出现"产品经理制"与"品类经理制"，"区域单元"，加上资源配置的权力与利润的责任，企业自然而然走向事业部制。事业部的典型特征是战略层与执行层分离，执行层与操作层分离。事业部谋求"资源共享"与"事业部活力"之间的平衡。
通用汽车斯隆是创建事业部制的第一人。他的出发点和动机是充分调动下属各子公司老板的天赋、主动性和创造性，但又不能让他们各自为政、放任自流、丧失战略（政策）上的统一性，以及集中配置资源、冲击市场（策略）的力量。产品事业部，是"准企业"。具有技术上的统一性与市场上的统一性，其内部是"直线职能制"。事业部的变形有，不完全事业部，以产品划分，共享销售网络；以区域划分，共享后台；以及平台化的事业部，以产品划分，共享全部功能职能模块。
而母子公司制，实质上属于机会投资型机制，依据投资回报率进行投资决策，依据企业竞争格局演变进行进一步的投资或者回收投资的决策。需要说明的是，并不是说法律意义上属于母子公司，现实中就是母子公司制。现实中大量的法律意义的母子公司，在经营管理中是按照直线职能制或者事业部制在运作的。
2、流程化组织是对"专业化"方式划分部门，以"管人"为原则的迭代。
流程就是按照条理和顺序做事情的过程。流程是客观存在的，但不一定是规范统一的，也不一定是外化的。因此，在企业规模化运作的背景下，为提升效率，流程天然存在规范统一、固化、外化、信息化的优化演进趋势。为保障流程能够得到研究，每一段流程都要有唯一的"第一责任人"，也就是一定要落实到组织与职责设计上，流程、组织、职责是三位一体的。这是流程化组织得以出现的内在逻辑。
这种实践最早出现在IBM公司。IBM公司流程化组织的实践具体做法是把具体事项，按照一定的逻辑规律，划分为若干个"子流程"；子流程按照逻辑顺序，分解为若干个"阶段、步骤"，再进一步分解为若干个"任务"，再进一步分解为若干个"工作/活动"。
而流程化的部门，在这个基础上建立。即按照若干个"工作/活动"归属一个"职务"，定义为一个岗位，若干个职务/岗位归并为一个"团队"，若干个团队归属一个"科室"，若干个科室划分为一个"部门"，若干个部门组成一个"中心"；
"子流程" "阶段、步骤" "任务"与"工作/活动"的细分，是划分"部门""科室""团队""职务"及其边界的前提。
经理人员的晋升沿着流程展开。例如从职务担当者，沿着团队负责人，科室负责人，部门的第一责任人的顺序晋升。
需要重点关注的是企业业务的三大流程，即客户资源开发与管理流程、产品与服务的实现与交付流程、以及产品研发流程。这三大流程的重要性排序，以及不同的流程呈现，决定了企业的具体竞争力。
3、部门的价值定位。企业中的部门可以分为三种价值定位：
利润中心，追求投入产出最大化；
成本中心，追求产出既定情况下成本最小化；
费用中心，追求投入既定情况下产出最大化。
为保障企业能够力出一孔，利出一孔，利润中心最好是唯一的，且每个部门的价值定位在特定时点上是唯一的。
四、团队建设。
涉及到人力资源规划、人员选聘、团队组建等多个领域。
1、人力资源规划或者编制来自于业务规划。业务规划决定团队规划。业务规划中的成本-利润规划决定了既定业务规划下的人工成本总额，人工成本总额决定了团队规划。即做多大事，挣多少钱，组多大团队。这里边核心的概念是"最小业务单元"，即业务切分到最小化后的团队组合，地域上切分为省/市/县/乡，人员上切分为单个业务员/功能小组等。团队是由一个个前台的"最小业务单元"及中台、后台组成的，中后台的规模以匹配前台为宜，前台"最小业务单元"来源于业务规划。
2、人员选聘的标准来自于职务与岗位。 在流程、组织、岗位设定的同时，可以同步提炼两个基础制度，一个是职务等级制度，另一个是任职资格制度。职务等级制度来自于工作边界的扩张，不同的职务等级具有确定的工作内涵，高等级的职务工作内涵涵盖低等级的职务工作内涵，明确职务等级就约定了责任范畴。任职资格制度可用于选拔人员，来源于工作/活动以及任务的约束性。
3、团队建设首在选将。政治路线确定以后，干部就是决定因素。"一将无能累死三军"，所以业务负责人，板块负责人的选聘都需要非常慎重。才德兼备的标准就是"任人唯贤"，在企业而言，就是认同企业战略与文化，以往业绩突出，和群众有密切的联系，有独立的工作能力，积极肯干，不谋私利。
4、团队要快速成型，组建团队不能疲兵耗战。团队建设是一个过程，短期内就达到理想状态是不可能的。必须要以岗寻人与因人设岗相结合。以岗寻人定向招募，是正路术。但由于支付能力、信息的不对称等因素使得现实中招聘人才比较难。加上时间的因素，在预期可见的范围内匹配不是很满意的人员是常态。因人设岗是绝对必要的。在一定程度上，"兵选官，官选兵"是加速团队成型速度的好方法。团队是在干中学，学中干，在打胜仗中成长起来的。
五、设定激励机制。
1、依靠有前景的定位、有竞争力的运营模式、 流程-组织-（岗位）职责的闭环设计、以及团队的组建，以企业有前途，运营有力度、员工能成长的蓝图来建立企业管理的合法性基础。
2、依靠企业价值观、企业所为客户提供的价值、以及企业内部的价值分配逻辑，大面积启发员工的良心与良知，使其成为自觉的战士。
3、人事结合，建立职能工资制（有理有据，保证内部公平，且基于针对性工作能力的提升，岗位工资能够不断提升），制定绩效奖金（效益分享）。
4、设计出中基层的即时激励与高层的长期激励制度。
5、导入"经理人管人事"，即上级对下属的业绩最大化负责、对下属的成长最大化负责，对下属的收入最大化负责。只要经理人管人事全面贯彻，员工才能得到最充分的激励，才能有源源不断的可用之才出现。
03
六步工作法的作业表单
理解理论，是为了指导实践。但实践又不能完全照搬理论，而是应该把理论凝练成质感和本能，实现操作简单化。
为此，我们把六步工作法提炼为如下作业表单。
第一步，明确基本定位：即说清楚"你想干什么"？
1、机会何在？
选项如下：特定需求高速增长/整体需求结构正在发生变化/发现未被满足的需求/供应端出问题，存在供应缺口/存在机会窗/机会长期持续存在
2、目标客户群体是谁？
选项如下：存量客户/增量客户/
3、把握这个机会，可以落实到什么样的产品与服务上？
选项如下：主推产品属于：一样的产品价格更低/更好的产品一样的价格/更好的产品更高的价格/创新的好产品高价格
产品组合：产品系列组合/客户需求一揽子产品解决方案组合/产品服务组合
4、如何定价才能保证整体盈利？
选项如下：每个产品都要挣钱/产品组合保障挣钱/服务收费/服务免费
5、如何保障可持续经营？
选项如下：产品量产不断降低成本，保持可盈利空间/不断扩大产品及服务系列，包括产品升级/经营客户，提高市场控制力
第二步，设定运营模式，即说清楚"你想怎么干"？
有没有走在前边的标杆企业，有的话可以直接借鉴他的运营模式。具体分解如下:
1、我们的业务将涉及哪些环节？
选项如下：供应链/制造/研发/物流仓储/分销/客户开发与关系维护/销售/售后服务
2、我们的核心竞争力体现在哪个环节上？
选项如下：供应链/制造/研发/物流仓储/分销/客户开发与关系维护/销售/售后服务
3、制定何种竞争策略？
选项如下：全面低成本/产品差异化/聚焦细分市场的全面低成本/聚焦细分市场的产品差异化
4、业务政策如何表述？
选项如下：以产定销/以销定产/满产满销/大单品/组合套餐/推广先行/促销为主/价格战/客户经营/单独定价/ 阶梯定价/区域市场/全面市场布局
5、经营重心放在哪里？选项如下：供应链/生产/研发/营销
6、经营模式原型是什么？选项如下：产品经营/企业经营/产业经营
7、主要管理范式有哪些？
选项如下：股东利益最大化/利益相关者之间的均衡/客户为中心/员工为中心/管理就是做好控制/管理强调领导力/管好企业内部/试图管理输出
第三步，设计组织架构，即想明白"你将设立哪些组织部门？"
1、组织架构原型选择？
选项如下：直线职能制/直线职能制下的产品经理制/平台化事业部制/不完全事业部
2、营销功能布局选择？
选项如下：品牌建设/产品推广/销售资源整合/样板客户/销售团队/客户资源管理
3、支撑与管理部门设置？
选项如下：大部制/细化部门分工/急用先行/一次到位
4、治理结构选择？
选项如下：创业模式（一元领导）/法人治理结构（决策权与执行权分开）
第四步，落实责任体系，即想明白"部门与岗位之间如何分工合作？"
1、画出业务价值链，业务部门（指采研产供销服务）的部门责任与岗位责任沿着价值链切分后的任务、工作、动作归拢总结；
2、辅助与管理条线按照支撑/支持业务条线有效运作的逻辑，提炼部门与岗位职责。
各部门的价值定位均在以下三种定位中做唯一性选择：
利润中心/成本中心/费用中心。
第五步，完成团队建设，即说清楚"如何搭班子，带队伍？"
基于岗位职责与任职资格，内外可见的范围内，整合最佳的人力资源，完成团队建设，并落实相应的绩效合同，同时指明各岗位能力成长的方向及个人上升的通路；
1、业务规划与团队规划：
选项如下：业务在一年预算周期内盈利/业务在长于一年的预算周期盈利/最小业务单元盈利
定岗定编：岗位明细、职责说明、编制名额以及固定薪酬预算
制定选将的标准以及选聘流程、筛选将的候选人、选将计划
内外选聘员工计划
在一定范围内，比如最小业务单元，实施"兵选官，官选兵"模式
第六步，设定激励机制，即想明白"如何能够让大家好好干？"
1、编制企业发展规划，确立管理合法性基础
2、提炼"企业故事"并内外宣讲
3、设立"职能工资制"+效益分享的利益模式
4、设计即时激励与长期激励方案
5、落实"经理人管人事"原则，导入"绩效管理"。
04
六步工作法在功能/职能模块的应用
六步工作法不但对新业务单元设立、既有业务单元盘点有效，还可以延伸应用于企业内部部门的再设计。
企业内任何一个部门，都应该是企业整体分工一体化中不可或缺的一部分，发挥被规定好的规定价值。使得企业整体成为一个咬合紧密，输出最大化的机器。因此，企业内部的部门也可以用这六步法来审视。
明确基本定位，讲的是其在运营模式中的功能定位，以及在企业整体价值创造中的价值定位。从企业角度看，企业内部的功能/职能模块，是必须做出价值确认与价值排序的。
价值确认就是在企业的价值选择、价值创造、价值实现三个领域内每一个功能/职能的归属，价值排序就是用排序法（如果必须砍掉一个，放弃哪个？再砍掉一个，放弃哪个？一直到最后剩下一个。剩下这一个的理由是只要这个功能/职能模块在，企业依然可能东山再起）按照价值量从大到小排列。
另一个维度，每一个部门都需要明确自己的价值定位：利润中心、成本中心还是费用中心。
设定运营模式。对部门而言也存在更加细化的运营模式选择问题。
例如采购部/供应链中心，既可以隶属于生产，也可以独立于生产；既可以统管采购与仓库，也可以只管采购，不管仓库；既可以市场化采购，也可以跟供货商战略合作；既可以全部集采，也可以采购责任权力分散化布局；
生产部/生产中心，即可以重资产自建，也可以轻资产租赁、OEMODM；既可以只负责生产，也可以同时经营原料/成品库存；既可以往黑灯工厂发展，也可以往人工密集型发展；既可以园区化布局，也可以更大范围内分散布局；
研发部门，既可以定位自主研发，也可以定位识别功能下的拿来主义；既可以定位技术研发产品开发一起干，也可以定位只干产品开发；既可以定位只管开发，也可以定位从概念研发一直做到工艺开发和市场验证；既可以以自己力量为主，也可以与社会资源充分合作；
营销部门，既可以定位就是销售部，也可以定位市场部主导，销售部实现；既可以定位产品销售，也可以定位产品服务一体化；既可以定位做电商，也可以定位线上线下一体化；
职能部门人力、行政、运营、企管、商法财神亦如是。比如人力既可以定位做六大模块，也可以定位做三支柱，既可以定位人力资源全部内涵，也可以拆分出干部板块独立等等。
设计组织架构。根据运营模式即可以推导出合适的组织架构。
落实责任体系。根据运营模式在推导出合适的组织架构同步确认好责任体系。
团队建设。根据责任体系所推导的职务体系与任职资格，做团队盘点，优化人岗适配。
激励机制。根据团队目前的状态，因地制宜地改进激励机制。上述分析业务体系时的五条举措都可以一一分析其必要性与可行性。
（文章仅代表作者本人观点）
—— · END · ——
作者｜刘兴旭
刘兴旭，河南心连心化工集团董事长。
作者｜杨建平
杨建平，华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁，首席营销专家。曾为浙江华立集团、浙江康恩贝集团、奥飞娱乐、吉峰农机、潍柴集团、中电二公司等百余家企业提供管理咨询服务。
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