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未来二十年，中国企业可持续增长的黄金范式

导读

中国一流企业低价并购世界二流、三流品牌，然后用他们的好产品和好技术对接中国庞大的市场，已经成为中国企业实现持续增长的一种重要范式。

这些成功的并购案例背后都存在一个共同的模式，即：中国并购企业的营销、生产能力 + 国外被并购企业的技术、产品和品牌。

作者 | 王祥伍

原创出品 | 管理智慧 AI+

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安踏的收购之路

2025 年 4 月 10 日下午港股收盘后，安踏集团发布公告，计划从 Topgolf Callaway Brands 公司手中全资收购德国知名户外品牌 Jack Wolfskin（狼爪），基础对价为现金 2.9 亿美元。在满足其他惯常交割条件后，收购预计将于 2025 年第二季末或第三季初完成。

狼爪作为欧洲户外市场的佼佼者，以高性能的户外装备和服饰著称，至今已有 44 年的品牌历史，在徒步、自行车、滑雪及露营等领域拥有广泛的用户基础。

此次收购，无疑又将推动安踏的一波增长，这已经成为安踏实现增长的常规操作。自 2009 年以来，安踏已经收购了 FILA 斐乐、迪桑特、始祖鸟等几个国际知名品牌，每一次收购都带来了企业业务的大幅度增长。

在全球范围内收购业绩疲软的知名品牌，然后再嫁接中国市场已经成为安踏持续增长的最重要途径，而且屡试不爽。

FILA 斐乐：从亏损到现金奶牛

FILA 品牌于 1911 年在意大利创立，是 FILA 兄弟创立的一家纺织和针织的服装企业，1982 年在中国注册 FILA 商标。

2009 年，安踏以约 6 亿港元的价格，从百丽集团手中收购处于亏损状态的 FILA 品牌在中国内地、中国香港地区、中国澳门地区的商标运营权。

在接手 FILA 中国业务后，FILA 被定位为高端时尚运动品牌，并增加 FILA KIDS、FILA FUSION、FILA ATHLETICS 三个分别针对童装、年轻人和专业运动打造出的子品牌系列，进行了细分领域大规模的扩张。

FILA 在 2010 至 2015 年间，增长率超过 50%，2018 年增速更是高达 73.9%，成为那些年里中国市场发展最为迅猛的运动品牌。

2021 年末，FILA 门店数量（包括 FILA KIDS 和 FILA FUSION）达到 2054 家。FILA 虽然门店体量远远小于主品牌安踏，但它的单个门店却创造了约 4.6 倍于安踏品牌门店的营收和利润。

在经历连续多年的高速增长之后，FILA 已经达到年营收稳定在 200 亿元以上的规模。

迪桑特：小众品牌渐成国际化大牌

2016 年 2 月 23 日，安踏宣布与迪桑特子公司德尚全球零售和伊藤忠商事株式会社子公司伊藤忠成立合资企业，在中国大陆独家经营带有 " 德尚 " 商标的各类产品的设计、销售和分销。

其实，这个起源于日本的高端运动品牌早在 1992 年就进入了中国，在北京开设了公司，随后又在 2002 年开设了上海迪桑特贸易公司。但那个时候的迪桑特一直不温不火，直到被安踏 " 接手 "，迪桑特才慢慢走进国内大众的消费视野。

2020 年 7 月 15 日，迪桑特完成了重组。这次重组消除了安踏在经营迪桑特上的所有权问题，直接推动了迪桑特在国内的业务拓展速度。

据中信建投证券数据显示，即使 2020 年的疫情对线下各大体育门店的影响都颇为重大，但迪桑特在疫情最严重的上半年里仍然取得了近 30% 的营收增速，三季度流水增长近 90%。

安踏集团 2021 年中期财报显示，迪桑特毛利率及经营利润率分别录得 70.4% 及 21%，实现了超乎预期的盈利水平。

始祖鸟：安踏成其母公司最大股东

始祖鸟被誉为全球户外装备的 " 爱马仕 "，1989 年创立于加拿大，母公司名为 Amer Sports（亚玛芬）。亚玛芬旗下拥有 13 个品牌，包括 Wilson（威尔胜）、Arc'teryx（始祖鸟）、Salomon（萨洛蒙）、Suunto（颂拓）、Atomic（阿托米克）等，分别是网球、户外用品、登山鞋、户外手表和滑雪装备领域的第一品牌。

亚玛芬 2010 年正式进入中国市场，但从 2010 年至 2018 年，亚玛芬在中国区销售额占比仅从 1% 增长至 6%，远低于期间中国市场整体增速。

2019 年，由安踏体育及腾讯等组成的投资者财团，以 40 欧元 / 股，总价 46 亿欧元现金收购亚玛芬。46 亿欧元约合人民币 352 亿，是当年安踏净利润的 6.6 倍，因此这场收购就好比 " 蛇吞象 "。

在最终交易方案中，安踏股份占比达 57.95%，成为了 70 年历史亚玛芬的最大股东。

在全球化方面，安踏集团在收购亚玛芬时提出，要以全球格局管理世界品牌。

2022 年上半年，亚玛芬体育全球业务收入同比增长 21.1% 至 96.7 亿元，三大主力品牌（始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜）业务收入创同比新高。

安踏集团在该合资公司所占的亏损从去年同期的 3.46 亿元大幅减少至期内的 1.78 亿元，管理层透露，当年集团即将从亚玛芬实现超过 1 亿元利润。

2023 年，集团表示，亚玛芬未来将强化中国、北美与欧洲三大市场的发展，将始祖鸟、萨洛蒙和威尔逊三大品牌分别打造成为 "10 亿欧元 " 的品牌；中国市场和直营模式分别实现收入 10 亿欧元。

（▲ 资料来自于百度）

2018 年 10 月底至今，安踏股价从最低 26.52 港元 / 股，最高涨至 190 港元 / 股，目前最新股价 97 港元，市值超过 2600 亿港元，稳坐中国体育品牌市值第一。

其他收购案例

其实通过收购相对疲软但有好产品、好技术的世界知名品牌，然后对接国内庞大的市场，实现有效增长的企业远不止安踏一家，最早、最有名的也不是安踏：

电脑行业的联想早在 20 年前就凭借收购 IBM 的个人 PC 业务从而一举成为全球个人 PC 行业的老大；

汽车行业的吉利集团，早在十五年前，凭借收购沃尔沃，十五年时间从一家不入流的汽车生产商成为中国领先、世界知名的汽车制造企业；

中铁装备于 2013 年 11 月与德国维尔特公司正式签署硬岩掘进机及竖井钻机知识产权收购协议，从此开始大踏步迈入世界一流隧道掘进机行列。

吉利收购沃尔沃按下发展 " 加速键 "

2008 年，沃尔沃轿车出现巨额亏损。

2010 年 3 月，吉利签署股权收购协议时宣布，同意以 18 亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司；8 月 2 日，在伦敦宣布，吉利正式完成全部股权收购；8 月 2 日下午，吉利控股集团在伦敦举行收购沃尔沃的交割仪式，吉利控股集团董事长李书福和福特首席财务官路易斯 · 布斯出席了交割仪式。

至此，全球豪华车品牌正式落入中国自主品牌吉利控股集团旗下。完成收购后，吉利获得沃尔沃轿车 10 个可持续发展的系列产品、4 家在瑞典歌德堡和比利时根特等地拥有 56.8 万辆产能的整车厂等。

2011 年，沃尔沃在全球范围内的销量攀升到了 45 万辆，到了 2024 年，沃尔沃的全球销量更是实现了重大突破，成功跨越到了 70 万辆的销售额，值得注意的是，其中中国市场就贡献出了 15 万辆。

随着销量的增加，沃尔沃的市值也达到了 180 亿美元，与吉利收购的 18 亿美元相比，市值足足增长了 10 倍有余。

在那之后，吉利巧妙地借助沃尔沃的技术优势和品牌影响力，成功为自身发展按下了 " 加速键 "。

吉利与沃尔沃携手踏上了共同开发技术平台的路程，其中 CMA（紧凑型模块化架构）和 SPA（可扩展平台架构）的合作开发成果非常不错，通过这次合作，吉利也是实现了成本与技术的双重突破。

中铁装备收购维尔特成为世界三大盾构企业之一

2013 年１１月２６日，中国中铁装备公司与德国维尔特公司正式签署硬岩掘进机及竖井钻机知识产权收购协议。收购完成后，中铁装备公司成为了世界上能独立生产硬岩掘进机（ＴＢＭ）、并具有自主知识产权的三大企业之一。

硬岩掘进机广泛用于山体隧道掘进，每台造价２~３亿元人民币。过去，中国ＴＢＭ大量依靠进口整机或技术。此前，除德国维尔特公司外，德国海瑞克和美国罗宾斯公司是世界掌握ＴＢＭ技术和生产能力的三大企业。

中铁装备公司董事长李建斌表示，收购德国维尔特硬岩掘进机及竖井钻机知识产权和品牌使用权，有助于提高中国大型机械装备制造水平，完善中铁装备产业发展链条，增强市场国际竞争力，扩大企业品牌影响力。事实也确如李建斌董事长所料，收购维尔特为中铁装备带来了持续的增长动力……

从 2008 年吉利收购沃尔沃、2009 年安踏收购斐乐、2013 年中铁装备收购维尔特、2016 年安踏收购迪桑特、2019 年安踏收购亚玛芬，还包括 2009 年杰克缝纫机收购德国奔马与拓卡，2010 年纳通医疗集团将芬兰 inion 公司全资并购为子公司，2017 年杰克收购意大利迈卡、2018 年杰克收购意大利牛仔裤工业缝纫机领域的领军企业威比玛公司（杰克缝纫机的这三次收购奠定了杰克缝纫机作为全球工业缝纫机老大的地位）……

可持续增长的黄金范式

你会发现，中国一流企业低价并购世界二流、三流品牌，然后用他们的好产品和好技术对接中国庞大的市场，已经成为中国企业实现持续增长的一种重要范式。

这些企业为什么能够通过国际化并购获得成功，背后的原因是什么？有没有共性的东西在里面，学习这种方式进行扩张需要注意些什么？

这些企业并购的成功，普遍有一个共同的条件，即作为并购方的中国企业在国内拥有强大的销售网络，在管理销售渠道和市场营销方面具有很强的能力，他们缺少好的产品、好的设计、好的技术，以及需要几十到上百年积累才能形成的好品牌。

而被并购的公司，恰恰具备后面这几个条件，有悠久的发展历史，有优质的产品系列，有深厚的技术积累，有知名的企业品牌，不足的是这些企业缺少更大的市场、更强的营销能力、更有竞争力的生产制造。

简单说，这些成功的并购案例背后都存在一个共同的模式，即：中国并购企业的营销、生产能力 + 国外被并购企业的技术、产品和品牌。

只要符合这个模式，并购的成功率就会大大提高，而且这种机会在未来二十年，将会长期存在，在各行各业都会存在，成为中国企业实现国际化和可持续增长的一个通用范式。

从更深层次讲，这种范式的高成功率和大量出现是因为符合了经济学上的比较优势原理，中国有着全球最大的单一市场，全球最有竞争力的制造优势，产业链配套完整，工程师队伍全球第一，工人队伍具有奋斗精神而且有成本优势，这些优势在短期内根本无法撼动，成为中国企业对外拓展的关键底气。

另外一个方面，欧美日韩等国家由于国内市场相对狭小，都不具备十亿级的消费市场，而且劳动力成本高，工会强势，在市场和生产方面都已经不再具备优势，没有大规模的市场和具有竞争力的生产优势，他们在产品、技术、品牌方面的上百年积累无用武之地，无法形成规模化的销售收入和利润，这种情况在本国内无法解决，只能走向全球，特别是中国市场，由于不熟悉中国市场，没有大规模的销售渠道以及渠道管理能力，也很难解决。

这就给具有强大营销能力和生产能力的中国企业带来了历史性的机遇，通过兼并，将市场、生产、产品、技术、品牌各种要素结合，形成企业发展的可持续动力。

（文章仅代表作者本人观点）

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作者｜王祥伍

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，《中外企业文化》杂志社编委，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。

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