人力和财务BP，赋能业务要“闯三关”
不少企业害怕人力和财务部门过度官僚，希望推动 " 业人融合 "" 业财融合 "，于是，通过派出 BP（Business Partner，业务伙伴）的形式来实现这一变革，进而建立了由 COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）和 BP 组成的三支柱。
事实上，这并非什么新趋势，上世纪 90 年代开始，人财两个部门建设三支柱已经是主流方向，稍微有一定规模的企业大概率都会顺势而为。
这类 BP 作为两个职能部门赋能业务的箭头，一度被寄予高度的期望，甚至被认为就是 " 小 HRD"" 小财务总监 "。但时至今日，在大多数企业里，他们的价值依然没有得到普遍认可。
我们观察了若干的案例，发现人力和财务 BP 要赋能业务，必须要经历三个考验，在这三件事情上，现在的从业者，并没有交出让业务部门和老板满意的答卷。
01 考验 1 ——理解业务
" 业人融合 "" 业财融合 " 这些口号里，" 业 " 都是放在前面的。换言之，要让人力和财务的专业性发挥作用，首先就要理解业务。
但现实是，来自职能部门的人力和财务 BP，大多数 " 十指不沾阳春水 "，缺乏深耕业务的决心。他们对业务的理解，往往是建立在走马观花似地看看现场，而后浏览一下浅层的业务数据，再向业务人员提点基础问题……如果通过这些形式来理解业务，看到的只会是人人都知道的 " 表面现象 "。
正因如此，不少老板对人力和财务 BP 提出了矫枉过正的要求，倡导他们要 " 比业务人员还要理解业务 "。这个说法显然是有问题的，业务人员对业务的理解在 " 细节 "，HR 和财务 BP 对业务的理解在 " 框架 "，不是一个层面上的事，也难以比较。但问题就是，HR 和财务 BP 很难建立起对业务的框架理解，反而是陷入到业务细节里，但在这个维度上，他们与业务人员之间永远是信息不对称的。
我们在咨询项目里，经历过若干次 BP 和业务的现场 PK。双方在讨论激烈时，总会陷入一种僵局——业务人员认为 BP 不懂业务，不了解一线；但 BP 们认为业务人员谎报实情，故弄玄虚。前者认为，你们人在一线，还是机关的办事作风，根本不了解我们；后者认为，你们业务不就那些事吗？总是故弄玄虚，骗取资源和政策。
说实话，如果往这个方向上争论，永远没有结果。关键的问题在于，HR 和财务 BP 理解业务的角度错了，如果是 " 专家 "，他们看业务的角度就不能和 " 吃瓜群众 " 一样。
02 考验 2 ——专业亮剑
当 HR 和财务 BP 发现了业务的问题，想要实施赋能，此时，他们又会陷入另一个尴尬——如何提供专业支持？
试想，如果一个创业团队纳入了一个负责人力资源的合伙人（担任 CHO），他们需要此人发挥什么价值？
这个 CHO 需要将商业模式和战略翻译为业务流程，将业务流程翻译为组织结构，将组织结构翻译为职级体系，并在职级体系上设置岗位系统，还要基于岗位系统进行编制和薪酬的规划，后续更要推动关键人才招聘，并建立绩效考核体系……可以说，每一步都是一次专业考验。一旦这个 CHO 交出来的答卷和普通吃瓜群众相似，无法给人眼前一亮的感觉，那他就会被团队淘汰掉。道理很简单，创业公司的股权比黄金还珍贵，没有创业团队会容忍没有真正 " 不可替代性 " 的人。
按照上述逻辑，HR 和财务 BP 能做的事情其实很多，但现实中，他们往往作为有限。名义上，不少 HR 和财务 BP 向我抱怨：" 穆老师，我们的体系是集团定好的，我们能做的就是执行呀。" 实际上，发现不了问题，就是自己对专业工具的理解有限。好比同样的食材，厨艺高超的人就能做出美味，这个不用找理由，觉得自己无法作为，就是专业能力不足。
拆穿这些 " 借口 " 的方式很简单：对于 HRBP 来说，你只要看看他们辅导业务部门进行绩效指标分解就够了；对于财务 BP 来说，你只要看看他们做业务单元的财务预算就够了。在这个两个场景里，明眼人很容易看到他们的专业性。
这样说吧，如果作为一个没有专业的旁观者，看完之后觉得 " 好像我也能做呀！"，那么，这个 HRBP 或财务 BP 就是不够专业。
以前辅导一个企业时，HRBP 展示了所谓的人效分析，也就是用营业收入和人数做了个 " 人均营收 " 和 " 人均利润 " 的指标，用 EXCEL 拉了个折线图出来，有业务管理者就开始蛐蛐：" 什么玩意呀，做个‘大除法’就是专业了？这能说明什么呀？"
03 考验 3 ——进退有度
正因为不理解业务和专业能力不足，不少 HR 和财务 BP 融入业务的形式变得很功利，他们希望能够与业务部门的人员建立良好的人际关系。在某互联网大厂倡导的 BP 风格里，" 破冰 " 是必须的，不和业务部门喝点酒，哪能谈融入？但我要提醒的是，这可能是个捷径，但却更可能是个陷阱。
不是说不能喝酒，而是不能通过喝酒来赢得尊重。如果单纯依靠喝酒的方式融入业务，那就会让业务负责人将 BP 看做是小弟，希望建立人生依附关系。试想，BP 一方面受托于总部，需要坚持原则，另一方面又被业务大哥视为兄弟，要他们突破原则，他们该如何自处？有 BP 自信自己的人际能力，认为自己可以游刃有余，但这就可能是他们盲目自信了。至今为止，除了韦小宝，很难有人几面讨好，就连韦小宝最终也被逼得隐退江湖。而做不好的就是吴三桂，被骂为 " 三姓家奴 "。这条路，不好走呀。
这种融入方式更大的问题在于，BP 们的专业被彻底轻视了，业务负责人会从心底觉得 " 人力和财务专业都不够专业 "。由此就衍生出另外的怪现象：一是业务负责人会把 BP 用成是自己的助理或秘书，还不吝赞美说 " 真好用，太能扛事了，这么多杂事我全靠 TA"；二是业务负责人会把 BP 变成一个大业务员，还美其名曰 " 太能干，干 BP 可惜了，做业务才能产生价值 "。
听到这两种赞美，有的 BP 还美滋滋的，甚至向我炫耀。我心里无比难受，哀其不幸怒其不争——你专业的后院都被人家烧了，你还在这里看风景，真是……哎！
真正的融入业务，是依靠专业赢得尊重，获得自己在专业领域的话语权，并且在人际关系上保持安全距离。你想想，一个心理咨询师为什么不能与 TA 的辅导对象建立亲密关系？因为 TA 需要保持中立地位，这种位置会让 TA 保持理智，并让专业发挥更充分的作用。
有的 BP 要被调走了，业务负责人听闻后异常惋惜，甚至向总部提要求，要留住 BP。很多 BP 认为这是承认自己的价值，会特别欣慰。其实，这是误解，这种业务负责人立即出现的强烈情感，不是证明 BP 提供了 " 专业价值 "，反而大概率证明他们提供的是 " 情绪价值 "。真正建立了 " 进退有度 " 关系的 BP，和业务负责人之间是有君子距离的。这类 BP 走时，业务负责人并不会太过惋惜，但离开了他们，业务负责人会越来越怀念，因为每一个地方都留下了 BP 的专业痕迹。